مراحل التغيير

8/ 2-مراحل التغيير:
8/ 2/1/1-المرحلة التمهيدية : أ/ مرحلة التوعية :

1. تعريف المهتمين والمجتمع والمعلمين و الطلاب والقادة بالوزارة بهذه المدرسة والحاجة للتغيير

2.الوضوح في التوقعات المستقبلية المرجوة من التغيير

3.إزالة ما يمكن أن يعترض التغيير من سلبيات

8/ 2/1/2-مرحلة تشكيل الاتجاهات

1. توفير مناخ إيجابي حول للتغيير داخل المدرسة

1. تحديد موقف الأفراد من التغيير

2. اتخاذ قرار البدء بتطبيق التغيير المدرسي


8/ 2/2/1-المرحلة التطبيقية / مرحلة التطبيق الأولى :

1. تجربة تطبيق التغيير للتأكد من صلاحيته

1. وضع بصمة للتغيير في عمل المدرسة

1. تزويد الميدان و المجتمع بنتائج التغيير التي تحققت في المدرسة

النموذج المستخدم

8/1-النموذج المستخدم : سنستخدم نموذج تغيير المنظمة للعالم "زالتمان" وزملائه .
حيث يقسم هذا النموذج مراحل التغيير إلى مرحلتين أساسيتين هما :
1. المرحلة التمهيدية وتشتمل على :
• مرحلة التوعية
• مرحلة تشكيل الاتجاهات
• مرحلة القرار .
2. مرحلة التطبيق ن وتشتمل على :
• مرحلة التطبيق الأولي للتغيير
• مرحلة الاستمرار والثبات على التغيير .

خصائصه قائد التغيير

7/ 1- خصائصه قائد التغيير :
قائد التغيير لدينا يجب حصوله على تدريب على إدارة التغيير والتخطيط ويجب أن يتصف بالصفات التالية :
• أن يمتلك مؤهلات ومهارات الإدارة والتخطيط للتغيير .
• الجدية والالتزام بالقيم .
• بناء خطط التغيير ووضعها موضع التنفيذ .
• القدرة على صناعة القرار .
• القدرة على الاتصال الفعال و إتقان مهاراته .
• أن يملك رؤية بعيدة ويستطيع تحليل المشكلات .
• على قدر من المرونة .
• لديه قدرة على تحمل قوى التغيير ويحسن التعامل معها .
• أن يكون قادرا على بناء التغيير وتوجيه الفريق .




7/ 2- قائد التغييرChange Agent:
يفضل أن يكون القائد من خارج الوزارة لنبتعد عن الخلفيات السابقة والشك و حتى لا يقع تحت الضغوط الاجتماعية , كما أننا نود أن يكون لدى القائد خلفية تعليمية كافية , لذا أرشح لهذا المنصب ,مدير عام مدارس ارامكو السعودية .


7/ 3-تشكيل فريق التغيير :
يشكل الفريق من قبل قائد التغيير بالتشارك مع نائب الوزير , ويمكن الاستعانة بخبرات مديري العموم لترشيح مشرفين من صغار السن من كل تخصص بعيداً عن المحسوبيات و الوساطات. .

القوى المناصرة للتغيير

6/5-القوى المناصرة للتغيير :
- الطلاب: سيسعى الطلاب المتميزون والذين سبق لهم تحديد مستقبلهم الدراسي بوضوح –في تخصصات علمية كالطب والهندسة -بالتسجيل في هذه المدرسة وهذا من أهم عوامل نجاح هذا النوع من المدارس .

- المعلمون: وهم من يتوقع أن يشارك بالتدريس بهذه المدارس العلمية, وهم عادة المتميزين وأصحاب الطموح , و يمكن تحفيزهم بالدورات التدريبية و بيان المميزات التي ستكون في المدرسة العلمية الجديدة.

- أولياء الأمور: شرائح مختلفة من المجتمع ستتقبل التغيير و تناصره لما تتمتع به من بعد نظر وعدم وجود حساسية من التغيير لذا يجب الاهتمام بهم وتوعيتهم بالتغيير في وقت مبكر لما يقومون به من دور في قبول التغيير .

- مديري المدارس: هناك أعداد من المديرين يمتلكون الشجاعة للدخول في التجارب الجديدة لما لهم من خبرات سابقة ولقدرتهم على التكيف مع المتغيرات ,ويمكن إقناع عدد من هؤلاء للقيام بالأعمال القيادية في المدارس فيجرى اختبار لعدد منهم في كل منطقة للمفاضلة بينهم لترشيح خمسة مديرين متميزين لإدارة هذه المدرسة مع ملاحظة أن تكوكن الأعمار التي يتم ترشيحها صغيره السن للاستفادة من خدماتها أطول فترة ممكنة كما يمكن التركيز على شرط الإلمام بالتقنية كحد أدنى .
- الإشراف التربوي: يمكن للمشرفين التربويين الدخول في المنافسة على إدارة هذه المدارس بكل ثقلهم وسينالون الأولوية لما يتمتعون به من خبرات تربوية متعددة حصلوا عليها من دورات ولقاءات شاركوا فيها ,ونحتاج فقط أن نبين المميزات التي يمكن الحصول عليها عند مسايرتهم للتغيير من خلال الدورات والخبرات التي سيكسبونها, و يمكن يكون لهم الفضل في نجاح عملية التغيير وبهذا يتحولون لمناصرين للتغيير . وقد تحتاج المدرسة العلمية عدد منهم للقيام بدور الإشراف للإسهام في العملية التعليمية كمشرفين مقيمين يساندون المعلمين حسب تخصصهم .
- إدارة التربية و التعليم: لا يمكن تصنيف مديري التربية والتعليم ضمن المقاومين للتغيير مطلقاً وإن كانوا يحبون أن يكون لهم بصمة في التغيير و لكسب ولائهم للتغيير فلابد من التواصل المبكر معهم لبيان فكرة فصل المدرسة عن الإدارة وأن الخطة مؤقتة ولن تستمر و إنما يتم ذلك مرحلياً لنجاح خطة التغيير وقطعاً سيكونون من المبادرين الأوائل للمساعدة في التغيير.

- القيادة العليا في الوزارة: بيان فجوة الأداء كفيل بإقناع كبار القادة بالوزارة بأهمية التغيير ذلك أنهم يسعون لسدها طوال عملهم وبما أن المدرسة العلمية بإمكانها إنهاء الأزمة وسد الفراغ الموجود في جدار التربية والتعليم , فلابد من بيان الخطوات الرئيسية التي يجب عليهم دعمها وفائدة كل خطوة مثل أهمية فصل المدارس أثناء مرحلة التأسيس عن النظام العام للمدارس و أن التوسع سيكون تدريجي كما يجب بيان طريقة الرجوع للمدرسة التقليدية عند الضرورة ,سواء كانت العودة للمدرسة كاملة أو لطالب واحد يرغب الخروج من البرنامج إلى البرنامج التقليدي وكيف تعاد الصلاحيات للإدارات الحالية ومتى أم هل تستمر المدرسة العلمية لتستهدف بعض الطلاب فقط.

آليات التعامل مع المقاومة

6/ 4 -آليات التعامل مع المقاومة:
بالنسبة للعلمين: يجب التنويه للمعلمين جميعاً بأن العبء التدريسي روعي فيه العامل الزمني بحيث يتناسب الوقت المخصص للمادة مع المفردات المراد دراستها, والإشارة إلى أن النظام التعليمي بمدارس المستقبل يعطي للمعلم كافة الصلاحية في الوحدات التي يدرسها .
بالنسبة للأولياء الأمور: توعي المجتمع والمثقفين بشكل خاص بالمشروع عبر القنوات المقروءة أو المسموعة أو الفضائية,وتحريض المجتمع على المنافسة والتجديد ليتواكب التغيير بين الشارع ودهليز الوزارة,وأن الهدف من زيادة المواد العلمية السعي لإيجاد متخصصين مجالات نحتاج اليها,ونطمئن المجتمع بشأن العلوم الشرعية وأن لها نصيبها في هذه المدارس وأن هذه المدرسة محاولة للاستفادة من فكرة المعاهد العلمية المتميزة في مجالات أخرى مختلفة .
بالنسبة للطلاب: يجب التنبيه في النشرات التي تستهدف الطلاب إلى أن هذه المدارس ليس فيها واجب منزلي , فبنهاية الدوام يكون الطالب قد انتهى من الدراسة ومن الواجبات فباقي الوقت له ,للثقافة والترفيه والتواصل مع العائلة والأصدقاء , كما يمكن أن تكون قدرة المدرسة على تخريج طلاب والحصول على قبول فوري في الجامعة أحد الحوافز للطلاب للالتحاق بهذه المدارس وقبول الدراسة بها لضمان مستقبلهم بالرغم من طول البرنامج الذي تقدمة وهذا يكسر الحاجز النفسي .
بالنسبة المعلمين : التأكيد على الحوافز التي يمكن أن يحصلوا عليها عند الانضمام للمدارس العلمية و الذي سيغطي تلك النفقات و ملاحظة عدم استخدام المصطلحات العلمية الخاصة بالمدارس العلمية في النشرات التعريفية حتى لا يصاب هذا الصنف بالإحباط,و طمأنة المقاومين بأن الأمور تسير وفق خطة محكمة وأن العودة للبرنامج القديم سهلة لو لزم الأمر وستكون غير مكلفة وكأننا لم نخسر شيء.
بالنسبة مديري المدارس: التأكيد على أن العدد المطلوب لتشغيل هذه المدارس محدود في المرحلة الحالية وبالتالي فلا مبرر لهذا القلق حيث سيكون القبول للعمل بالمدرسة العلمية حسب الرغبة وبعد اجتياز اختبارات تحريرية ومقابلات شخصية, ومن جانب آخر بيان الدورات التطويرية التي سيحصل عليها المدير ليمكنه العمل وفق المهام المطلوبة منه .
بالنسبة الإشراف التربوي: يجب تعزيز ثقة المشرفين التربويين بهذه المدرسة و أن عددها محدود جداً مقارنة بالمدارس العامة التي يعملون عليها وبالتالي لا خوف على مناصبهم التي يتقلدونها , كما يمكن إغراء المتميزين منهم بالانخراط في هذا النوع من المدارس على وظيفة قائد تربوي أو مساعد قائد و بيان المميزات التي يمكن أن ينالونها عند ذلك وسيكون لهذه الفرصة الأثر الطيب في تقليل عدد المنافسين .
بالنسبة إدارة التربية والتعليم: لابد من عقد برنامج تدريبي للمديرين بخصوص البيئة المناسبة للتغيير, وأهمية الاستقلالية في دعم التغيير وذلك ليتمكن المديرون من تفهم وضع هذه المدرسة ونقل هذه الخبرة لبقية العاملين معهم في الإدارة , ويمكن أيضاً إقناعهم بضرورة فك الارتباط بين وحدات التنظيم الإداري بالإدارة لذا يجب عدم إخضاع هذه المدارس للسلطة المحلية للتحرر من المفهوم السائد للمدرسة وليتم التعامل معها كنموذج جديد دون خلفيات سابقة.
بالنسبة القيادة العليا في الوزارة:
- إقناع صاحب الصلاحية (الوزير) أن التغيير سيكون له شأن في الارتقاء بالتعليم لدينا عن طريق (فجوة الأداء) ليعتمد الدعم للمشروع.
- عقد لقاء تعريفي للقادة بالوزارة للتخفيف من معارضتهم لهذا التغيير ويكون ذلك بعد أخذ الاعتماد الرسمي للمشروع ومحاولة كسب تأييد المبادرون الأوائل للمساهمة في نجاح التغيير و أن فرصتهم ستكون كبيرة في المشاركة في فريق التغيير .
- يمكن الإقناع بتوضيح الهدف الأسمى للتغيير هو رفع مستوى الخريجين وزيادة كفاءة المدرسة الداخلية والخارجية و أن تحقق ذلك لا يعدله شيء من المال مهما كثر, فلا يهم مقدار المصاريف لكن الأهم أن يرتقي تعليمنا للعالمية .

المقاومة المفترضة للتغيير بالمدارس العلمية

6/1- المقاومة المفترضة للتغيير بالمدارس العلمية:
بما أن التغيير يواجه مقاومة خاصة عندما يكون جذرياً فعلينا تحديد المناصرين للتغيير للتعاون معهم في توضيح فكرة المشروع , و نتعرف على المعارضين الافتراضيين للفكرة للتقليل منهم وإقناعهم بجدوى المشروع,ومع هذا وذاك سنعمل على التدرج في إجراء التغيير ليتم تقبله من العاملين في القطاع التعليمي , ومن الأهمية بمكان تعريض المقاومين لفكرة التغيير حسب الأفكار التي يميلون إليها وجعله إيجابياً في عيونهم.
6/2-مصادر المقاومة المتوقعة وطرق التعامل معها:
المصدر الأول: مصادر ثقافية واجتماعية :
المعلمين : نظراً لميل المعلمين للتمسك بالعادات و التقاليد الاجتماعية ورفض التغيير فإننا سنجد مقاومة حقيقية للتغيير , لذا فمن يختار ليدرس بالمدارس العلمية, سيتذمر من تقليص المادة فيما يتعلق بالمواد النظرية مما يشكل له عبء تدريسي غير مقبول .
أولياء الأمور: بما أنهم شرائح مختلفة من المجتمع لذا لابد أن نجد بينهم من يعارض التغيير لأسباب مختلفة,فالأيدلوجيات المختلفة تؤثر فيهم,كما أنهم مختلفون في طريقة تناول الموضوعات حتى عند توافق المبادئ والقيم وهذا شيء فطري, وسبب المقاومة المتوقعة يعود إلى التوسع في تدريس المواد العلمية بكثافة بالمقارنة بالمواد الشرعية والعربية والاجتماعية , سواء من توجه ديني أو كان الدافع توجه وطني وحرص على اللغة العربية.
المصدر الثاني: مصادر فردية ونفسية :
الطلاب: حيث اليوم الدراسي هنا أطول من المدارس العادية مما قد يتسبب في انصراف الطلاب عن هذه المدارس وبالتالي يقل الطلب عليها.
المعلمين : نظراً لميل المعلمين للاستقرار وعدم الرغبة في التغيير لما سيكلفهم به التغيير من تعديلات أساسية على أعمال كتابية سبق و أن قاموا بها, فسنجد مقاومة حقيقية للتغيير, خاصة من يتوقع أن يختار للتدريس بالمدارس العلمية دون رغبته, كما سيتذمر من زيادة المادة العلمية في مقررات المساق كالرياضيات فيزياء والكيمياء أحياء والحاسب الآلي , وأن العودة عندها ستكون مكلفة بالنسبة له .

مديري المدارس: يقاوم عادة مديري المدارس الدخول في الأنظمة التي تستخدم التقنية بشكل أساسي وهم إما كبار في السن لا يرغبون مجاراة التقنية أو كسالى يحبون الأعمال التقليدية ويعارضون التغيير ويسيرون على قاعدة "الله لا يغير علينا" لنزعتهم للرضا الذاتي .

الإشراف التربوي: الخاسر الأكبر في العملية هذه هم المشرفون التربويون فهم المقاومة الكبرى ,حيث سيلغى الدور الريادي الذي كانوا يقومون به ولن تحتاج المدرسة العلمية لأي مشرف تربوي حيث سيتولى المشرف المقيم عملية مساندة المعلمين حسب التخصص الذي يحتاجونه وهو جزء من النظام في هذه الحالة وليس دخيل عليه.

المصدر الثالث:المصادر المؤسساتية للمقاومة وهي المنظمات التي تسعى لإحباط التغيير .
لابد من إقناع المسئولين و أصحاب القرار أياً كان موقعهم بأن التغيير في مصلحة العملية التعليمية والتربوية والوطنية ,وأنه خيار استراتيجي لا يمكن القبول بغيره, للارتقاء لمصاف الدول المتقدمة ما يكفل المنافسة على المستوى الدولي سواء في المسابقات السنوية التي تقام أو على مستوى الخريجين الذين ستؤهلهم هذه المدرسة للالتحاق بالجامعات المرموقة دون الحاجة لدورات وسنوات تحضيرية يلتحقون بها.
إدارة التربية والتعليم: يحرص بعض مديري التربية والتعليم على الاستحواذ على المرافق التعليمية بالمنطقة ليس للسعي للتكامل بينها وتطويرها أو لمساعدتها للقيام بالدور المأمول منها, لكنها نزوة حب التملك التي لا تفارقنا جميعا وهذه المدارس نريد تحريرها من هذه المعضلة .
القيادة العليا في الوزارة:
- للجمود والنمطية فوجود آلية عمل لهذه المدارس تخصها دون غيرها من مدارس التعليم العام يسبب ازدواجية في العمل لدى القادة بالوزارة مما يجعلهم لا يشجعون هذا النوع من البرامج بل و معارضته.
-من جهة هناك ما يسمى ثبات المصالح فأن هذا النوع من التغيير يتعارض مع خصائصهم البشرية فلا يرغبون أن تسحب الصلاحيات من بين أيديهم حتى لا يقل نفوذهم , كما يرفضون إسناد المهام لآخرين فقد ينجح المشروع نجاح يحسب عليهم لفشلهم في تحقيق نجاح قبله.
-المصروف المالي الذي يترتب على زيادة عدد سنوات الدراسة بالفصول الزائدة عن نظيراتها من المدارس.
6/3-مبادئ التعامل مع المقاومة التي ستستخدم في المشروع:
- توضيح فكرة التغيير في هذه المدارس للجميع سواء العاملين بالمدارس أو المجتمع المحلي أو الإدارة العليا .
- الوعد بإغلاق فجوة الأداء بعد تطبيق التغيير.
- توزيع خطة التغيير على جميع المهتمين ووضع نسخة منها بموقع المشروع على الشبكة العنكبوتية.
- وضع خطة للرجوع عن التغيير إذا لزم الأمر.
- تفهم وجهات نظر المقاومة واعتبارها بناءه .
- التقليل في البناء الهرمي للمنظمة المشرفة على هذا النوع من التعليم وذلك للتقليل من البيروقراطية المقيتة.

القوى المؤثرة في التغيير

5/1-القوى المؤثرة في التغيير :
5/ 2-قوى المقاومة : يتوقع أن يجد التغيير مقاومة تتمثل في : المعلمين – أولياء الأمور – مديري المدارس – الإشراف التربوي – إدارة التربية و التعليم - القيادة العليا في الوزارة .

5/ 3-قوى مناصرة للتغيير: يتوقع وجود قوى مناصرة للتغيير : من نفس الشرائح السابقة: المعلمين – أولياء الأمور – القادة(مديري مدارس متميزين ) – الإشراف التربوي – إدارة التربية و التعليم - القيادة العليا في الوزارة ).

فجوة الأداء و هي الفرق بين الوضع الحالي والوضع المستهدف

4/1 - فجوة الأداء و هي الفرق بين الوضع الحالي والوضع المستهدف:

الوضع السابق
المدرسة الثانوية ليست تخصصية إلا في السنتين الأخيرتين
المدرسة الثانوية لا تركز على تخصص معين ليتقنه الطالب
المرحلة الثانوية ثلاث سنوات فقط
المرحلة الثانوية لا تهيئ الطالب للمرحلة الجامعية
المرحلة الثانوية يمكن أن يدرس فيها أي معلم
المدرسة تخضع لسلطة إدارة التربية والتعليم
المدرسة الثانوية لا تمتلك ميزانية مستقلة
في المدرسة الثانوية التجهيزات والبيئة المدرسية مسئولية الوزارة
في المدرسة الثانوية الإشراف التربوي خارج عن المدرسة
المدرسة الثانوية الأهداف واللوائح تحددها وزارة التربية والتعليم
المدرسة الثانوية فيها الصيانة على الوزارة
في المدرسة الثانوية المدير مسئول عن كل الأمور و ليس له صلاحيات
المدرسة الثانوية الدوام ينتهي الساعة 1.30 ظهراً

الوضع المستهدف
المدرسة العلمية تخصصية في جميع السنوات
المدرسة العلمية تركز على تخصص معين ليتقنه الطالب
المدرسة العلمية أربع سنوات
المدرسة العلمية تهيئ الطالب للمرحلة الجامعية بتركيز
المدرسة العلمية لا يقبل في التدريس فيها إلا أساتذة الجامعات أو معلمين أكفاء
المدرسة العلمية لا تخضع لسلطة إدارة التربية والتعليم وتتعاون مع الجامعات
المدرسة العلمية تملك ميزانية مستقلة ولها حق قبول الهبات والتبرعات
في المدرسة العلمية التجهيزات والبيئة المدرسية مسئولية المدير
في المدرسة العلمية الإشراف التربوي يعمل ضمن فريق المدرسة
المدرسة العلمية مدير المدرسة يضع لوائح لمدرسته بالتعاون مع مجلس المدرسة
المدرسة العلمية فيها الصيانة على مدير المدرسة
في المدرسة العلمية المدير مسئول عن كل الأمور وله مطلق الصلاحيات
المدرسة العلمية الدوام بنظام اليوم الكامل

الفجوة عالية بين المدرسة الحالية والمدرسة التي نرغب الوصول إليها, وذلك أن الطالب المتخرج من هذه المدرسة محل تنافس الجامعات في حين لا يقبل خريجي الثانوية إلا بعد سنة تحضيرية, وسنتمكن من إجراء المقارنات بعد الاختبارات التحصيل لخريجي هذه المدرسة وهذا بعد تجربة هذه المدارس.
4/ 2-أفكار مشابهة لفكرة المدرسة :
- المقارنة تسهم في بيان فجوة الأداء , ومن منا لا يعرف المعهد العلمي التابع لجامعة الإمام وكيف يهيئ خريجيه لدخول الجامعة بكفاءة عالية تجعلهم يشقون طريقهم في التخصصات التي يلتحقون بها بكل جدارة , وهناك معاهد ;دار الحديث المكية تتبع للجامعة الإسلامية و لثقتها في الخريجين توفر لهم قبول فوري في أقسام الجامعة ,,الثانوية التجارية تهيئ الطلاب للمرحلة الجامعية في مجال التجارة ولسوق العمل , و غير ذلك من المدارس المتخصصة سواء بالشركات الصناعية في الجبيل وينبع أو غيرها . وفي التجارب العالمية : نجد الصين تهيئ طلبة الاولمبياد الدولي للعلوم والرياضيات بوضع خطة دراسية يسير عليه الطلاب تختلف عن زملائهم فيختار طلاب معنيين بعد المرحلة المتوسطة ويوضع لهم برنامج يقتصر على المادة المطلوب تخصصهم فيها سواء العلوم أو الرياضيات و تستبعد بقية المواد من القائمة . و التعليم الثانوي في ايطاليا, يستخدم طريقة أخرى وتصنيفها تحت اسم , الفئة التقليدية: و تشتمل على مدارس التعليم التقليدي، إضافة إلى المدارس العلمية، ومدارس تدريب معلمي الابتدائي، ومدارس تدريب معلمي مرحلة ما قبل المدرسة.
رابط تقييم المدارس المتخصصة بالمملكة وبيان فجوة الأداء http://www.qiyas.org/Qiyas/info/schoolsrank.aspx

دوافع التغيير ومبرراته للمدرسة العلمية

3/ 1 - دوافع التغيير ومبرراته للمدرسة العلمية:
1. ضعف الكفاءة الداخلية والخارجية للمدرسة الحالية.
2. ضعف الأداء المدرسي وعدم مطابقته للمعايير العالمية المحددة للمدارس.
3. الهدر التعليمي بالمدارس الحالية.
4. ضعف منافسة نظام التعليم المحلي لبقية أنظمة التعليم في العالم المتقدم في جميع المسابقات العلمية
5. ضعف المخرجات في الاختبار التحصيلي.
6. ضعف الجودة في العمليات الإدارية الحالية.
7. ضعف المخرجات, كما ظهر في اختبار القدرات لطلاب الثانوية .
8. زيادة تكلفة التعليم دون الوصول لمستويات مرضية عالمياً .





3/ 2-محفزات التغيير للمدرسة العلمية:
• محفزات داخلية :
o عدم الرضاء عن المخرجات التعليمية للمدارس في الوضع الراهن .
o تدني إنتاجية المعلم نتيجة ضعف التحفيز وعدم وجود سلطة حقيقية للإدارة المدرسية على أداء المعلم وسلوكه .
o كبر الفجوة ما بين مخرجات مدارسنا ومخرجات المدارس المماثلة في الدول المشاركة بمنافسات سنوية تشارك فيها المملكة دولياً .
• محفزات خارجية :
o توجه الحكومة لتطوير التعليم وتجويده.
o ضرورة السير وفق التوجهات العالمية الحديثة في تسيير المدارس .
o ملاحظة المجتمع بكل أطيافه لضعف أثر التربية المدرسية على سلوك الأبناء وقصور تحصيلهم .
o عدم قبول الجامعات للخريجين من النظام التعليمي في أي تخصص إلا بعد إجراء اختبارات قياس خاصة لعدم الثقة في مخرجاته.
o عدم قبول الجامعات للخريجين من النظام التعليمي في التخصصات العلمية إلا بعد تجاوز السنة التحضيرية.
o عدم قبول خريجي النظام التعليمي في سوق العمل بسبب ضعف مهاراتهم .

أهداف التغيير للمدرسة العلمية

2/ 1-أهداف التغيير للمدرسة العلمية :
• إيجاد نظام مدرسي مستقل .
• زيادة فاعلية هيئة التدريس من خلال تهيئة البيئة التعليمية.
• زيادة فاعلية الطلاب من خلال ضبط اليوم الدراسي ومساعدتهم في الوصول للمعلومات بشكل شخصي .
• تكوين نموذج المدرسة المتميزة , التي يمكن محاكاتها .
• تطوير الميدان التربوي والإبداع فيه.
• وضع معايير الاعتماد الأكاديمي وتطبيقها .
• جعل المنتج التعليمي أكثر استجابة لحاجات المجتمع ومتطلبات سوق العمل والنظام العالمي للسوق المفتوح.

2/ 2 -فوائد التغيير نحو المدارس العلمية:
• تجويد التعليم من خلال التركيز على التخصصات الدقيقة .
• تجويد مخرجات التعليم بحث يقبل الخريج في الجامعة مباشرة .
• تجويد بيئة التعلم لتكون جاذبة للطلاب ( المباني ,التقنيات , طرائق التدريس ) .
• تأهيل القادة الإداريين لضمان سير العمل بطريقة إدارية علمية .
• تأهيل المعلمين بما يمكنهم من عملية التعليم التشاركي .
• تشجيع الابتكار واحتضانه.

2/ 3-غايات التغيير للمدرسة العلمية :
• تغيير المعايير الحالية إن وجدت لعدم جدواها .
• تغيير في الإنسان وطريقة تفكيره (المنتج).
• تغيير في الممارسة.
• تغيير في السلوك .

خطة التغيير المدرسي المتدرج نحو المدارس العلمية

أهمية الموضوع:
التغيير من الأهمية بمكان تتحقق به الطموحات والأفكار الجديدة والبقاء دون تغيير من أسباب الملل والرتابة , و أهم قطاع نجري عليه عملية تغيير هو قطاع التربية والتعليم لما له من الأثر في تطور حياة الناس ورقي الأمم وتقدمها فسأكرس مشروعي على التغيير في نظام التعليم العام
1/ 1 -نوع التغيير :
يعد التغيير حسب شموليته :
- كلي : حيث سيتم تغيير نظام المدرسة بشكل كامل ,فيجب أن يكون التغيير شامل لجميع جوانب النظام حتى يكون التغيير مؤثر فلدينا مدخلات يجب أن يشملها التغيير , وكذلك لدينا عمليات.
- جزئي : حيث سيتم تغيير نظام بعض المدارس فقط في كل منطقة رئيسية, كما أن هذا التغيير يجب أن يكون متدرج ليتمكن الجميع من فهم أبعادة و السير وفق منهجيته وبالتالي يشمل معظم مدارس المملكة , فهو متدرج بمعنى تطبيقه في البداية على عينات مختارة من مناطق المملكة ومن ثم يعمم على الجميع.

يعد التغيير حسب المدى الزمني : متوسط المدى حيث يتراوح عمر التغيير خمس سنوات التغيير هنا من نوع التغيير المخطط له .

يعد التغيير حسب مصدر الضغوط: خارجي: حيث الضغط العالمي الذي نتج عنه ضغط مجتمعي بسبب مخرجات التعليم عندنا, فهو من نوع التغيير المفروض فالمرحلة الحالية تتطلب إجراء التغيير للضغوط الاجتماعية على صانع القرار بسبب البطالة المتزايدة و مشكلة عدم التوافق ما بين احتياجات سوق العمل والتخصصات التي تقدمها المدارس, نتج عنه مشاكل اقتصادية لكثير من أبناء المجتمع علاوة على متطلبات العولمة وسبل التكيف معها.

1/ 2 -مجال التغيير :
بما أن المدرسة هي اللبنة الأولى من لبنات المنظومة التعليمية فسأعتمد التغيير عليها, دون تعجل النتائج أو تعميمها على مدارس أخرى حتى يتم التأكد من نجاح التغيير ومن ثم الانتقال لتعميمه للاستفادة من التجربة.

1/ 3-متطلبات يفترض جاهزيتها قبل البدء في مشروع التغيير:
يفترض أن تكون الوزارة قد استكملت بناء المدارس الخاصة بالمشروع بشكل كامل .
يفترض أن تكون الوزارة قد استكملت التنسيق مع الجامعات المعنية بالتغيير .
يفترض أن تكون الوزارة قد استكملت مشروع تدريب القادة والمعلمين الأوائل .

فكرة المدرسة العلمية

التعليم في البلدان المتقدمة هو الذي حمل الراية نحو التغيير والانطلاق بالأمة إلى العالمية و أعلن نهاية عصر التبعية للغير وتحرير الشعوب والحكومات من الحالة المستهلكة إلى الحالة المنتجة وفي المملكة العربية السعودية يقف التعليم ليس على الحياد من عملية التنمية بل يقف في منتصف طريق التنمية وهو من العوائق بسبب ما يلحقه بالمجتمع من ضرر جراء النوعية التي يخرجها يوما بعد يوم لسوق العمل وهي لا تفي بالحد الأدنى من الكفاءة التي تخولهم للقيام بالمهام المطلوبة منهم كعاملين مساعدين فضلاً عن أن يكونوا أصحاب مبادرات ,ومن المعلوم أن هناك نماذج متميزة من المخرجات للتعليم نفسه لكنها تضل أقل من الطموح الذي يصبوا إليه المجتمع ويأمل في تحقيقه, إن المتأمل في المستوى التحصيلي والمهاري لخريج الثانوية العامة لدينا يصاب بصدمة كبيرة لما يجده من الفارق الكبير بين مستوى الخريج والطموحات فهناك أعداد كبيرة منهم بالرغم من تحقيقهم درجات عالية جداً في اختبارات الثانوية العامة إلا أن إجراء اختبار تحصيلي مقنن أو اختبار قدرات محايد كفيل أن يجعل معظم أصحاب المعدلات العالية خارج أسوار الجامعة بسبب عدم تحقيق الحد الأدنى من العلم والمعرفة, إن المشكلة من الوضوح بمكان حتى لاحظها غير المتخصص فضلاً عن التربويين والأكاديميين وقد استعصت عن العلاج والسبب أن المشكلة تكمن في المدرسة كنظام تعليمي فهو يحتاج لغربلة و إعادة بناء بما يضمن جودة المنتج و زيادة الكفاءة الداخلية للمدرسة على أن تشمل إعادة البناء تغييراً حقيقياً يسهم في سد العجز الذي تعاني منه التخصصات المطلوبة في سوق العمل أو الاحتياجات في المنافسات العالمية التي هي المحك الحقيقي للتقدم في التعليم.
إن الأعداد المتزايدة للمشرفين التربويين الذين يتناوبون على زيارة المدرسة والتفتيش عليها تحت أي مسمى من مسميات العمل الإشرافي لهي في حقيقة الأمر سلب لسلطة مدير المدرسة وتحجيم لدورة التربوي المأمول ,فضلاً عما هي عليه من هدر مالي كبير مقابل إنتاجية ضعيفة جداً , إن من الأعمال التي يقوم بها المشرف التربوي ما هو للتأكد فقط من مصداقية البيانات التي يرفع بها مدير المدرسة وفي أحايين كثيرة تبقى البيانات لدى مدير المدرسة ولا يحق له الرفع بها حتى يأتي المشرف التربوي المختص ليضع توقيعه الكريم على الورقة ليسمح برفعها حينئذٍ للإدارة التعليمية وهذا دليل على أن مدير المدرسة ليس محل الثقة في نظر الإدارة التعليمية , وإن كان هناك من مبرر لذلك فهو وجود تجاوزات من بعض المديرين وعدم دقة في تلك الإجراءات ,والسبب في نظري لتك التجاوزات هو عدم وجود نظام محاسبة في وزارة الخدمة المدنية بشكل عام إن لم يكمن في البلد ككل فلو وضع نظام حقيقي يكفل للمدير حقه في حين يحاسبه عند ارتكاب أخطاء من نوع تظليل العدالة أو تزوير المعلومات بأشد العقوبات لما وجدنا مدير مدرسة واحد يسمح لنفسه بالتلاعب بالمعلومات والرفع بعدد طلاب ليس موجود عنده في حين أن هناك اليوم من التقنية ما يستحيل معه التلاعب في أي معلومات بل إن التغيير الذي يجب أن يتم في المدارس يجب أن يكفل عدم الحاجة إلى سؤال أي مدير أو مسئول عن أي معلومة بل جعلها متاحة لصانع القرار دون سلطة للمدير أو غيره.
وبالرغم من سعي الوزارة لتنفيذ أكثر من برنامج للتطوير إلا أن النجاحات التي تحققت لم تتجاوز نجاح فكرة التطبيق دون التحسن في الكفاءة الداخلية فضلاً عن الكفاءة الخارجية, والسبب يرجع لأمور تتعلق بآلية التغيير المتبعة ,حيث اقتصرت على جوانب جزئية من العملية التعليمة ولم تتعرض لجميع الجوانب, ولذا فهناك من يرى ضرورة إعادة هيكلة لوزارة التربية والتعليم لأنها لم تف بمتطلبات التعليم ، في حين يرى آخرون ضرورة التغيير لكامل النظام التربوي من جذوره ، وإعادة بناءه من جديد دون النظر للإصلاح الجزئي الذي يستهدف المقرر مثلاً أو الوسائل التعليمية المساعدة وبين هذا وهذا وعند تأمل الوضع نجد أن التغيير الحق هو الذي يشمل كل جوانب العملية التعليمية ,أي تغيير على مستوى المدخلات والعمليات والمخرجات . فعلى الوزارة الاضطلاع بدور ريادي للتغيير وغير تقليدي, وتحديد رؤية جديدة للوزارة وضع استراتيجيات و أهداف عامة تخدم المجتمع وتتوافق مع حاجات سوق العمل وبما يهيئ للمنافسة مع متطلبات الاعتماد ومعايير الجودة العالمية ، بالتنسيق مع منظمات المجتمع المختلفة، والاستفادة من الأكاديميين في الجامعات بلها الجامعات نفسها, والعمل على التغيير والتحديث بما يحافظ على الثوابت ويسابق التطوير العالمي .و في اعتقادي , هناك ضعف في النظام التربوي من حيث العمليات والمخرجات. والمدرسة هي الوحدة الأساسية في النظام التربوي وهي من ينفذ سياسة التعليم ، وتعمل على تخريج طلابها للمراحل التالية والتهيئة لسوق العمل بتنمية المهارات والميول ،كما نلاحظ أولياء الأمور يعلمون أبنائهم في مدارس أهلية رغبة في حصول أبنائهم على معدلات عالية تسمح لهم بدخول الجامعة حين زاد الطلب على التعليم الجامعي ذلك أن المدرسة أصبحت تملك صلاحية وضع الاختبار و إعطاء الطالب الدرجة ( التي قد لا يستحقها ) بما يكفل لهم قبول في الجامعة , ويكفل للمدرسة تدفق طلابي عالي في السنوات القادمة في حين يضمن للمعلم مقعد بين أعضاء هيئة التدريس للعمل في المملكة العربية السعودية لسنوات أخرى,فالمتأمل للنظام التعليمي لدينا يلحظ هشاشة في خريجي هذا النظام على جميع المستويات وفي جميع التخصصات ما يدعو لإجراء تغيير يضمن وجود مخرج تعليمي جيد يمكن المراهنة عليه في المنافسات العالمية كما يمكن التعويل عيه في مواجهة المستقبل بإذن الله .
وسأقتصر في هذه الورقة على التغيير المتضمن رفع الكفاءة الداخلية والخارجية للمدرسة حتى لو أدى لاستقلال المدرسة عن الوزارة بشكل كامل وسيشمل التغيير : تعديل عدد سنوات الدراسة بالمرحلة المتوسطة , تعديل سنوات الدراسة بالمرحلة الثانوية , تعيل طريقة تناول الوحدات الدراسية , العمل بنظام اليوم الكامل , تقسم العام الدراسي إلى ثلاث فصول دراسية مستقلة ,رفع الرقابة الإشرافية الخارجية عن المدرسة و تمكين مديري المدارس من العمل , التركيز على الجانب العملي للطلاب , إبرام عقود مع المعلمين وقبولهم وفق رخص للعمل , ميزانية مستقلة لكل مدرسة للتشغيل والصيانة, بناء خطة تشغيلية تحقق معايير الاعتماد الأكاديمي .