8/ 2-مراحل التغيير:
8/ 2/1/1-المرحلة التمهيدية : أ/ مرحلة التوعية :
1. تعريف المهتمين والمجتمع والمعلمين و الطلاب والقادة بالوزارة بهذه المدرسة والحاجة للتغيير
2.الوضوح في التوقعات المستقبلية المرجوة من التغيير
3.إزالة ما يمكن أن يعترض التغيير من سلبيات
8/ 2/1/2-مرحلة تشكيل الاتجاهات
1. توفير مناخ إيجابي حول للتغيير داخل المدرسة
1. تحديد موقف الأفراد من التغيير
2. اتخاذ قرار البدء بتطبيق التغيير المدرسي
8/ 2/2/1-المرحلة التطبيقية / مرحلة التطبيق الأولى :
1. تجربة تطبيق التغيير للتأكد من صلاحيته
1. وضع بصمة للتغيير في عمل المدرسة
1. تزويد الميدان و المجتمع بنتائج التغيير التي تحققت في المدرسة
الجمعة، 4 يونيو 2010
النموذج المستخدم
8/1-النموذج المستخدم : سنستخدم نموذج تغيير المنظمة للعالم "زالتمان" وزملائه .
حيث يقسم هذا النموذج مراحل التغيير إلى مرحلتين أساسيتين هما :
1. المرحلة التمهيدية وتشتمل على :
• مرحلة التوعية
• مرحلة تشكيل الاتجاهات
• مرحلة القرار .
2. مرحلة التطبيق ن وتشتمل على :
• مرحلة التطبيق الأولي للتغيير
• مرحلة الاستمرار والثبات على التغيير .
حيث يقسم هذا النموذج مراحل التغيير إلى مرحلتين أساسيتين هما :
1. المرحلة التمهيدية وتشتمل على :
• مرحلة التوعية
• مرحلة تشكيل الاتجاهات
• مرحلة القرار .
2. مرحلة التطبيق ن وتشتمل على :
• مرحلة التطبيق الأولي للتغيير
• مرحلة الاستمرار والثبات على التغيير .
خصائصه قائد التغيير
7/ 1- خصائصه قائد التغيير :
قائد التغيير لدينا يجب حصوله على تدريب على إدارة التغيير والتخطيط ويجب أن يتصف بالصفات التالية :
• أن يمتلك مؤهلات ومهارات الإدارة والتخطيط للتغيير .
• الجدية والالتزام بالقيم .
• بناء خطط التغيير ووضعها موضع التنفيذ .
• القدرة على صناعة القرار .
• القدرة على الاتصال الفعال و إتقان مهاراته .
• أن يملك رؤية بعيدة ويستطيع تحليل المشكلات .
• على قدر من المرونة .
• لديه قدرة على تحمل قوى التغيير ويحسن التعامل معها .
• أن يكون قادرا على بناء التغيير وتوجيه الفريق .
7/ 2- قائد التغييرChange Agent:
يفضل أن يكون القائد من خارج الوزارة لنبتعد عن الخلفيات السابقة والشك و حتى لا يقع تحت الضغوط الاجتماعية , كما أننا نود أن يكون لدى القائد خلفية تعليمية كافية , لذا أرشح لهذا المنصب ,مدير عام مدارس ارامكو السعودية .
7/ 3-تشكيل فريق التغيير :
يشكل الفريق من قبل قائد التغيير بالتشارك مع نائب الوزير , ويمكن الاستعانة بخبرات مديري العموم لترشيح مشرفين من صغار السن من كل تخصص بعيداً عن المحسوبيات و الوساطات. .
قائد التغيير لدينا يجب حصوله على تدريب على إدارة التغيير والتخطيط ويجب أن يتصف بالصفات التالية :
• أن يمتلك مؤهلات ومهارات الإدارة والتخطيط للتغيير .
• الجدية والالتزام بالقيم .
• بناء خطط التغيير ووضعها موضع التنفيذ .
• القدرة على صناعة القرار .
• القدرة على الاتصال الفعال و إتقان مهاراته .
• أن يملك رؤية بعيدة ويستطيع تحليل المشكلات .
• على قدر من المرونة .
• لديه قدرة على تحمل قوى التغيير ويحسن التعامل معها .
• أن يكون قادرا على بناء التغيير وتوجيه الفريق .
7/ 2- قائد التغييرChange Agent:
يفضل أن يكون القائد من خارج الوزارة لنبتعد عن الخلفيات السابقة والشك و حتى لا يقع تحت الضغوط الاجتماعية , كما أننا نود أن يكون لدى القائد خلفية تعليمية كافية , لذا أرشح لهذا المنصب ,مدير عام مدارس ارامكو السعودية .
7/ 3-تشكيل فريق التغيير :
يشكل الفريق من قبل قائد التغيير بالتشارك مع نائب الوزير , ويمكن الاستعانة بخبرات مديري العموم لترشيح مشرفين من صغار السن من كل تخصص بعيداً عن المحسوبيات و الوساطات. .
القوى المناصرة للتغيير
6/5-القوى المناصرة للتغيير :
- الطلاب: سيسعى الطلاب المتميزون والذين سبق لهم تحديد مستقبلهم الدراسي بوضوح –في تخصصات علمية كالطب والهندسة -بالتسجيل في هذه المدرسة وهذا من أهم عوامل نجاح هذا النوع من المدارس .
- المعلمون: وهم من يتوقع أن يشارك بالتدريس بهذه المدارس العلمية, وهم عادة المتميزين وأصحاب الطموح , و يمكن تحفيزهم بالدورات التدريبية و بيان المميزات التي ستكون في المدرسة العلمية الجديدة.
- أولياء الأمور: شرائح مختلفة من المجتمع ستتقبل التغيير و تناصره لما تتمتع به من بعد نظر وعدم وجود حساسية من التغيير لذا يجب الاهتمام بهم وتوعيتهم بالتغيير في وقت مبكر لما يقومون به من دور في قبول التغيير .
- مديري المدارس: هناك أعداد من المديرين يمتلكون الشجاعة للدخول في التجارب الجديدة لما لهم من خبرات سابقة ولقدرتهم على التكيف مع المتغيرات ,ويمكن إقناع عدد من هؤلاء للقيام بالأعمال القيادية في المدارس فيجرى اختبار لعدد منهم في كل منطقة للمفاضلة بينهم لترشيح خمسة مديرين متميزين لإدارة هذه المدرسة مع ملاحظة أن تكوكن الأعمار التي يتم ترشيحها صغيره السن للاستفادة من خدماتها أطول فترة ممكنة كما يمكن التركيز على شرط الإلمام بالتقنية كحد أدنى .
- الإشراف التربوي: يمكن للمشرفين التربويين الدخول في المنافسة على إدارة هذه المدارس بكل ثقلهم وسينالون الأولوية لما يتمتعون به من خبرات تربوية متعددة حصلوا عليها من دورات ولقاءات شاركوا فيها ,ونحتاج فقط أن نبين المميزات التي يمكن الحصول عليها عند مسايرتهم للتغيير من خلال الدورات والخبرات التي سيكسبونها, و يمكن يكون لهم الفضل في نجاح عملية التغيير وبهذا يتحولون لمناصرين للتغيير . وقد تحتاج المدرسة العلمية عدد منهم للقيام بدور الإشراف للإسهام في العملية التعليمية كمشرفين مقيمين يساندون المعلمين حسب تخصصهم .
- إدارة التربية و التعليم: لا يمكن تصنيف مديري التربية والتعليم ضمن المقاومين للتغيير مطلقاً وإن كانوا يحبون أن يكون لهم بصمة في التغيير و لكسب ولائهم للتغيير فلابد من التواصل المبكر معهم لبيان فكرة فصل المدرسة عن الإدارة وأن الخطة مؤقتة ولن تستمر و إنما يتم ذلك مرحلياً لنجاح خطة التغيير وقطعاً سيكونون من المبادرين الأوائل للمساعدة في التغيير.
- القيادة العليا في الوزارة: بيان فجوة الأداء كفيل بإقناع كبار القادة بالوزارة بأهمية التغيير ذلك أنهم يسعون لسدها طوال عملهم وبما أن المدرسة العلمية بإمكانها إنهاء الأزمة وسد الفراغ الموجود في جدار التربية والتعليم , فلابد من بيان الخطوات الرئيسية التي يجب عليهم دعمها وفائدة كل خطوة مثل أهمية فصل المدارس أثناء مرحلة التأسيس عن النظام العام للمدارس و أن التوسع سيكون تدريجي كما يجب بيان طريقة الرجوع للمدرسة التقليدية عند الضرورة ,سواء كانت العودة للمدرسة كاملة أو لطالب واحد يرغب الخروج من البرنامج إلى البرنامج التقليدي وكيف تعاد الصلاحيات للإدارات الحالية ومتى أم هل تستمر المدرسة العلمية لتستهدف بعض الطلاب فقط.
- الطلاب: سيسعى الطلاب المتميزون والذين سبق لهم تحديد مستقبلهم الدراسي بوضوح –في تخصصات علمية كالطب والهندسة -بالتسجيل في هذه المدرسة وهذا من أهم عوامل نجاح هذا النوع من المدارس .
- المعلمون: وهم من يتوقع أن يشارك بالتدريس بهذه المدارس العلمية, وهم عادة المتميزين وأصحاب الطموح , و يمكن تحفيزهم بالدورات التدريبية و بيان المميزات التي ستكون في المدرسة العلمية الجديدة.
- أولياء الأمور: شرائح مختلفة من المجتمع ستتقبل التغيير و تناصره لما تتمتع به من بعد نظر وعدم وجود حساسية من التغيير لذا يجب الاهتمام بهم وتوعيتهم بالتغيير في وقت مبكر لما يقومون به من دور في قبول التغيير .
- مديري المدارس: هناك أعداد من المديرين يمتلكون الشجاعة للدخول في التجارب الجديدة لما لهم من خبرات سابقة ولقدرتهم على التكيف مع المتغيرات ,ويمكن إقناع عدد من هؤلاء للقيام بالأعمال القيادية في المدارس فيجرى اختبار لعدد منهم في كل منطقة للمفاضلة بينهم لترشيح خمسة مديرين متميزين لإدارة هذه المدرسة مع ملاحظة أن تكوكن الأعمار التي يتم ترشيحها صغيره السن للاستفادة من خدماتها أطول فترة ممكنة كما يمكن التركيز على شرط الإلمام بالتقنية كحد أدنى .
- الإشراف التربوي: يمكن للمشرفين التربويين الدخول في المنافسة على إدارة هذه المدارس بكل ثقلهم وسينالون الأولوية لما يتمتعون به من خبرات تربوية متعددة حصلوا عليها من دورات ولقاءات شاركوا فيها ,ونحتاج فقط أن نبين المميزات التي يمكن الحصول عليها عند مسايرتهم للتغيير من خلال الدورات والخبرات التي سيكسبونها, و يمكن يكون لهم الفضل في نجاح عملية التغيير وبهذا يتحولون لمناصرين للتغيير . وقد تحتاج المدرسة العلمية عدد منهم للقيام بدور الإشراف للإسهام في العملية التعليمية كمشرفين مقيمين يساندون المعلمين حسب تخصصهم .
- إدارة التربية و التعليم: لا يمكن تصنيف مديري التربية والتعليم ضمن المقاومين للتغيير مطلقاً وإن كانوا يحبون أن يكون لهم بصمة في التغيير و لكسب ولائهم للتغيير فلابد من التواصل المبكر معهم لبيان فكرة فصل المدرسة عن الإدارة وأن الخطة مؤقتة ولن تستمر و إنما يتم ذلك مرحلياً لنجاح خطة التغيير وقطعاً سيكونون من المبادرين الأوائل للمساعدة في التغيير.
- القيادة العليا في الوزارة: بيان فجوة الأداء كفيل بإقناع كبار القادة بالوزارة بأهمية التغيير ذلك أنهم يسعون لسدها طوال عملهم وبما أن المدرسة العلمية بإمكانها إنهاء الأزمة وسد الفراغ الموجود في جدار التربية والتعليم , فلابد من بيان الخطوات الرئيسية التي يجب عليهم دعمها وفائدة كل خطوة مثل أهمية فصل المدارس أثناء مرحلة التأسيس عن النظام العام للمدارس و أن التوسع سيكون تدريجي كما يجب بيان طريقة الرجوع للمدرسة التقليدية عند الضرورة ,سواء كانت العودة للمدرسة كاملة أو لطالب واحد يرغب الخروج من البرنامج إلى البرنامج التقليدي وكيف تعاد الصلاحيات للإدارات الحالية ومتى أم هل تستمر المدرسة العلمية لتستهدف بعض الطلاب فقط.
آليات التعامل مع المقاومة
6/ 4 -آليات التعامل مع المقاومة:
بالنسبة للعلمين: يجب التنويه للمعلمين جميعاً بأن العبء التدريسي روعي فيه العامل الزمني بحيث يتناسب الوقت المخصص للمادة مع المفردات المراد دراستها, والإشارة إلى أن النظام التعليمي بمدارس المستقبل يعطي للمعلم كافة الصلاحية في الوحدات التي يدرسها .
بالنسبة للأولياء الأمور: توعي المجتمع والمثقفين بشكل خاص بالمشروع عبر القنوات المقروءة أو المسموعة أو الفضائية,وتحريض المجتمع على المنافسة والتجديد ليتواكب التغيير بين الشارع ودهليز الوزارة,وأن الهدف من زيادة المواد العلمية السعي لإيجاد متخصصين مجالات نحتاج اليها,ونطمئن المجتمع بشأن العلوم الشرعية وأن لها نصيبها في هذه المدارس وأن هذه المدرسة محاولة للاستفادة من فكرة المعاهد العلمية المتميزة في مجالات أخرى مختلفة .
بالنسبة للطلاب: يجب التنبيه في النشرات التي تستهدف الطلاب إلى أن هذه المدارس ليس فيها واجب منزلي , فبنهاية الدوام يكون الطالب قد انتهى من الدراسة ومن الواجبات فباقي الوقت له ,للثقافة والترفيه والتواصل مع العائلة والأصدقاء , كما يمكن أن تكون قدرة المدرسة على تخريج طلاب والحصول على قبول فوري في الجامعة أحد الحوافز للطلاب للالتحاق بهذه المدارس وقبول الدراسة بها لضمان مستقبلهم بالرغم من طول البرنامج الذي تقدمة وهذا يكسر الحاجز النفسي .
بالنسبة المعلمين : التأكيد على الحوافز التي يمكن أن يحصلوا عليها عند الانضمام للمدارس العلمية و الذي سيغطي تلك النفقات و ملاحظة عدم استخدام المصطلحات العلمية الخاصة بالمدارس العلمية في النشرات التعريفية حتى لا يصاب هذا الصنف بالإحباط,و طمأنة المقاومين بأن الأمور تسير وفق خطة محكمة وأن العودة للبرنامج القديم سهلة لو لزم الأمر وستكون غير مكلفة وكأننا لم نخسر شيء.
بالنسبة مديري المدارس: التأكيد على أن العدد المطلوب لتشغيل هذه المدارس محدود في المرحلة الحالية وبالتالي فلا مبرر لهذا القلق حيث سيكون القبول للعمل بالمدرسة العلمية حسب الرغبة وبعد اجتياز اختبارات تحريرية ومقابلات شخصية, ومن جانب آخر بيان الدورات التطويرية التي سيحصل عليها المدير ليمكنه العمل وفق المهام المطلوبة منه .
بالنسبة الإشراف التربوي: يجب تعزيز ثقة المشرفين التربويين بهذه المدرسة و أن عددها محدود جداً مقارنة بالمدارس العامة التي يعملون عليها وبالتالي لا خوف على مناصبهم التي يتقلدونها , كما يمكن إغراء المتميزين منهم بالانخراط في هذا النوع من المدارس على وظيفة قائد تربوي أو مساعد قائد و بيان المميزات التي يمكن أن ينالونها عند ذلك وسيكون لهذه الفرصة الأثر الطيب في تقليل عدد المنافسين .
بالنسبة إدارة التربية والتعليم: لابد من عقد برنامج تدريبي للمديرين بخصوص البيئة المناسبة للتغيير, وأهمية الاستقلالية في دعم التغيير وذلك ليتمكن المديرون من تفهم وضع هذه المدرسة ونقل هذه الخبرة لبقية العاملين معهم في الإدارة , ويمكن أيضاً إقناعهم بضرورة فك الارتباط بين وحدات التنظيم الإداري بالإدارة لذا يجب عدم إخضاع هذه المدارس للسلطة المحلية للتحرر من المفهوم السائد للمدرسة وليتم التعامل معها كنموذج جديد دون خلفيات سابقة.
بالنسبة القيادة العليا في الوزارة:
- إقناع صاحب الصلاحية (الوزير) أن التغيير سيكون له شأن في الارتقاء بالتعليم لدينا عن طريق (فجوة الأداء) ليعتمد الدعم للمشروع.
- عقد لقاء تعريفي للقادة بالوزارة للتخفيف من معارضتهم لهذا التغيير ويكون ذلك بعد أخذ الاعتماد الرسمي للمشروع ومحاولة كسب تأييد المبادرون الأوائل للمساهمة في نجاح التغيير و أن فرصتهم ستكون كبيرة في المشاركة في فريق التغيير .
- يمكن الإقناع بتوضيح الهدف الأسمى للتغيير هو رفع مستوى الخريجين وزيادة كفاءة المدرسة الداخلية والخارجية و أن تحقق ذلك لا يعدله شيء من المال مهما كثر, فلا يهم مقدار المصاريف لكن الأهم أن يرتقي تعليمنا للعالمية .
بالنسبة للعلمين: يجب التنويه للمعلمين جميعاً بأن العبء التدريسي روعي فيه العامل الزمني بحيث يتناسب الوقت المخصص للمادة مع المفردات المراد دراستها, والإشارة إلى أن النظام التعليمي بمدارس المستقبل يعطي للمعلم كافة الصلاحية في الوحدات التي يدرسها .
بالنسبة للأولياء الأمور: توعي المجتمع والمثقفين بشكل خاص بالمشروع عبر القنوات المقروءة أو المسموعة أو الفضائية,وتحريض المجتمع على المنافسة والتجديد ليتواكب التغيير بين الشارع ودهليز الوزارة,وأن الهدف من زيادة المواد العلمية السعي لإيجاد متخصصين مجالات نحتاج اليها,ونطمئن المجتمع بشأن العلوم الشرعية وأن لها نصيبها في هذه المدارس وأن هذه المدرسة محاولة للاستفادة من فكرة المعاهد العلمية المتميزة في مجالات أخرى مختلفة .
بالنسبة للطلاب: يجب التنبيه في النشرات التي تستهدف الطلاب إلى أن هذه المدارس ليس فيها واجب منزلي , فبنهاية الدوام يكون الطالب قد انتهى من الدراسة ومن الواجبات فباقي الوقت له ,للثقافة والترفيه والتواصل مع العائلة والأصدقاء , كما يمكن أن تكون قدرة المدرسة على تخريج طلاب والحصول على قبول فوري في الجامعة أحد الحوافز للطلاب للالتحاق بهذه المدارس وقبول الدراسة بها لضمان مستقبلهم بالرغم من طول البرنامج الذي تقدمة وهذا يكسر الحاجز النفسي .
بالنسبة المعلمين : التأكيد على الحوافز التي يمكن أن يحصلوا عليها عند الانضمام للمدارس العلمية و الذي سيغطي تلك النفقات و ملاحظة عدم استخدام المصطلحات العلمية الخاصة بالمدارس العلمية في النشرات التعريفية حتى لا يصاب هذا الصنف بالإحباط,و طمأنة المقاومين بأن الأمور تسير وفق خطة محكمة وأن العودة للبرنامج القديم سهلة لو لزم الأمر وستكون غير مكلفة وكأننا لم نخسر شيء.
بالنسبة مديري المدارس: التأكيد على أن العدد المطلوب لتشغيل هذه المدارس محدود في المرحلة الحالية وبالتالي فلا مبرر لهذا القلق حيث سيكون القبول للعمل بالمدرسة العلمية حسب الرغبة وبعد اجتياز اختبارات تحريرية ومقابلات شخصية, ومن جانب آخر بيان الدورات التطويرية التي سيحصل عليها المدير ليمكنه العمل وفق المهام المطلوبة منه .
بالنسبة الإشراف التربوي: يجب تعزيز ثقة المشرفين التربويين بهذه المدرسة و أن عددها محدود جداً مقارنة بالمدارس العامة التي يعملون عليها وبالتالي لا خوف على مناصبهم التي يتقلدونها , كما يمكن إغراء المتميزين منهم بالانخراط في هذا النوع من المدارس على وظيفة قائد تربوي أو مساعد قائد و بيان المميزات التي يمكن أن ينالونها عند ذلك وسيكون لهذه الفرصة الأثر الطيب في تقليل عدد المنافسين .
بالنسبة إدارة التربية والتعليم: لابد من عقد برنامج تدريبي للمديرين بخصوص البيئة المناسبة للتغيير, وأهمية الاستقلالية في دعم التغيير وذلك ليتمكن المديرون من تفهم وضع هذه المدرسة ونقل هذه الخبرة لبقية العاملين معهم في الإدارة , ويمكن أيضاً إقناعهم بضرورة فك الارتباط بين وحدات التنظيم الإداري بالإدارة لذا يجب عدم إخضاع هذه المدارس للسلطة المحلية للتحرر من المفهوم السائد للمدرسة وليتم التعامل معها كنموذج جديد دون خلفيات سابقة.
بالنسبة القيادة العليا في الوزارة:
- إقناع صاحب الصلاحية (الوزير) أن التغيير سيكون له شأن في الارتقاء بالتعليم لدينا عن طريق (فجوة الأداء) ليعتمد الدعم للمشروع.
- عقد لقاء تعريفي للقادة بالوزارة للتخفيف من معارضتهم لهذا التغيير ويكون ذلك بعد أخذ الاعتماد الرسمي للمشروع ومحاولة كسب تأييد المبادرون الأوائل للمساهمة في نجاح التغيير و أن فرصتهم ستكون كبيرة في المشاركة في فريق التغيير .
- يمكن الإقناع بتوضيح الهدف الأسمى للتغيير هو رفع مستوى الخريجين وزيادة كفاءة المدرسة الداخلية والخارجية و أن تحقق ذلك لا يعدله شيء من المال مهما كثر, فلا يهم مقدار المصاريف لكن الأهم أن يرتقي تعليمنا للعالمية .
المقاومة المفترضة للتغيير بالمدارس العلمية
6/1- المقاومة المفترضة للتغيير بالمدارس العلمية:
بما أن التغيير يواجه مقاومة خاصة عندما يكون جذرياً فعلينا تحديد المناصرين للتغيير للتعاون معهم في توضيح فكرة المشروع , و نتعرف على المعارضين الافتراضيين للفكرة للتقليل منهم وإقناعهم بجدوى المشروع,ومع هذا وذاك سنعمل على التدرج في إجراء التغيير ليتم تقبله من العاملين في القطاع التعليمي , ومن الأهمية بمكان تعريض المقاومين لفكرة التغيير حسب الأفكار التي يميلون إليها وجعله إيجابياً في عيونهم.
6/2-مصادر المقاومة المتوقعة وطرق التعامل معها:
المصدر الأول: مصادر ثقافية واجتماعية :
المعلمين : نظراً لميل المعلمين للتمسك بالعادات و التقاليد الاجتماعية ورفض التغيير فإننا سنجد مقاومة حقيقية للتغيير , لذا فمن يختار ليدرس بالمدارس العلمية, سيتذمر من تقليص المادة فيما يتعلق بالمواد النظرية مما يشكل له عبء تدريسي غير مقبول .
أولياء الأمور: بما أنهم شرائح مختلفة من المجتمع لذا لابد أن نجد بينهم من يعارض التغيير لأسباب مختلفة,فالأيدلوجيات المختلفة تؤثر فيهم,كما أنهم مختلفون في طريقة تناول الموضوعات حتى عند توافق المبادئ والقيم وهذا شيء فطري, وسبب المقاومة المتوقعة يعود إلى التوسع في تدريس المواد العلمية بكثافة بالمقارنة بالمواد الشرعية والعربية والاجتماعية , سواء من توجه ديني أو كان الدافع توجه وطني وحرص على اللغة العربية.
المصدر الثاني: مصادر فردية ونفسية :
الطلاب: حيث اليوم الدراسي هنا أطول من المدارس العادية مما قد يتسبب في انصراف الطلاب عن هذه المدارس وبالتالي يقل الطلب عليها.
المعلمين : نظراً لميل المعلمين للاستقرار وعدم الرغبة في التغيير لما سيكلفهم به التغيير من تعديلات أساسية على أعمال كتابية سبق و أن قاموا بها, فسنجد مقاومة حقيقية للتغيير, خاصة من يتوقع أن يختار للتدريس بالمدارس العلمية دون رغبته, كما سيتذمر من زيادة المادة العلمية في مقررات المساق كالرياضيات فيزياء والكيمياء أحياء والحاسب الآلي , وأن العودة عندها ستكون مكلفة بالنسبة له .
مديري المدارس: يقاوم عادة مديري المدارس الدخول في الأنظمة التي تستخدم التقنية بشكل أساسي وهم إما كبار في السن لا يرغبون مجاراة التقنية أو كسالى يحبون الأعمال التقليدية ويعارضون التغيير ويسيرون على قاعدة "الله لا يغير علينا" لنزعتهم للرضا الذاتي .
الإشراف التربوي: الخاسر الأكبر في العملية هذه هم المشرفون التربويون فهم المقاومة الكبرى ,حيث سيلغى الدور الريادي الذي كانوا يقومون به ولن تحتاج المدرسة العلمية لأي مشرف تربوي حيث سيتولى المشرف المقيم عملية مساندة المعلمين حسب التخصص الذي يحتاجونه وهو جزء من النظام في هذه الحالة وليس دخيل عليه.
المصدر الثالث:المصادر المؤسساتية للمقاومة وهي المنظمات التي تسعى لإحباط التغيير .
لابد من إقناع المسئولين و أصحاب القرار أياً كان موقعهم بأن التغيير في مصلحة العملية التعليمية والتربوية والوطنية ,وأنه خيار استراتيجي لا يمكن القبول بغيره, للارتقاء لمصاف الدول المتقدمة ما يكفل المنافسة على المستوى الدولي سواء في المسابقات السنوية التي تقام أو على مستوى الخريجين الذين ستؤهلهم هذه المدرسة للالتحاق بالجامعات المرموقة دون الحاجة لدورات وسنوات تحضيرية يلتحقون بها.
إدارة التربية والتعليم: يحرص بعض مديري التربية والتعليم على الاستحواذ على المرافق التعليمية بالمنطقة ليس للسعي للتكامل بينها وتطويرها أو لمساعدتها للقيام بالدور المأمول منها, لكنها نزوة حب التملك التي لا تفارقنا جميعا وهذه المدارس نريد تحريرها من هذه المعضلة .
القيادة العليا في الوزارة:
- للجمود والنمطية فوجود آلية عمل لهذه المدارس تخصها دون غيرها من مدارس التعليم العام يسبب ازدواجية في العمل لدى القادة بالوزارة مما يجعلهم لا يشجعون هذا النوع من البرامج بل و معارضته.
-من جهة هناك ما يسمى ثبات المصالح فأن هذا النوع من التغيير يتعارض مع خصائصهم البشرية فلا يرغبون أن تسحب الصلاحيات من بين أيديهم حتى لا يقل نفوذهم , كما يرفضون إسناد المهام لآخرين فقد ينجح المشروع نجاح يحسب عليهم لفشلهم في تحقيق نجاح قبله.
-المصروف المالي الذي يترتب على زيادة عدد سنوات الدراسة بالفصول الزائدة عن نظيراتها من المدارس.
6/3-مبادئ التعامل مع المقاومة التي ستستخدم في المشروع:
- توضيح فكرة التغيير في هذه المدارس للجميع سواء العاملين بالمدارس أو المجتمع المحلي أو الإدارة العليا .
- الوعد بإغلاق فجوة الأداء بعد تطبيق التغيير.
- توزيع خطة التغيير على جميع المهتمين ووضع نسخة منها بموقع المشروع على الشبكة العنكبوتية.
- وضع خطة للرجوع عن التغيير إذا لزم الأمر.
- تفهم وجهات نظر المقاومة واعتبارها بناءه .
- التقليل في البناء الهرمي للمنظمة المشرفة على هذا النوع من التعليم وذلك للتقليل من البيروقراطية المقيتة.
بما أن التغيير يواجه مقاومة خاصة عندما يكون جذرياً فعلينا تحديد المناصرين للتغيير للتعاون معهم في توضيح فكرة المشروع , و نتعرف على المعارضين الافتراضيين للفكرة للتقليل منهم وإقناعهم بجدوى المشروع,ومع هذا وذاك سنعمل على التدرج في إجراء التغيير ليتم تقبله من العاملين في القطاع التعليمي , ومن الأهمية بمكان تعريض المقاومين لفكرة التغيير حسب الأفكار التي يميلون إليها وجعله إيجابياً في عيونهم.
6/2-مصادر المقاومة المتوقعة وطرق التعامل معها:
المصدر الأول: مصادر ثقافية واجتماعية :
المعلمين : نظراً لميل المعلمين للتمسك بالعادات و التقاليد الاجتماعية ورفض التغيير فإننا سنجد مقاومة حقيقية للتغيير , لذا فمن يختار ليدرس بالمدارس العلمية, سيتذمر من تقليص المادة فيما يتعلق بالمواد النظرية مما يشكل له عبء تدريسي غير مقبول .
أولياء الأمور: بما أنهم شرائح مختلفة من المجتمع لذا لابد أن نجد بينهم من يعارض التغيير لأسباب مختلفة,فالأيدلوجيات المختلفة تؤثر فيهم,كما أنهم مختلفون في طريقة تناول الموضوعات حتى عند توافق المبادئ والقيم وهذا شيء فطري, وسبب المقاومة المتوقعة يعود إلى التوسع في تدريس المواد العلمية بكثافة بالمقارنة بالمواد الشرعية والعربية والاجتماعية , سواء من توجه ديني أو كان الدافع توجه وطني وحرص على اللغة العربية.
المصدر الثاني: مصادر فردية ونفسية :
الطلاب: حيث اليوم الدراسي هنا أطول من المدارس العادية مما قد يتسبب في انصراف الطلاب عن هذه المدارس وبالتالي يقل الطلب عليها.
المعلمين : نظراً لميل المعلمين للاستقرار وعدم الرغبة في التغيير لما سيكلفهم به التغيير من تعديلات أساسية على أعمال كتابية سبق و أن قاموا بها, فسنجد مقاومة حقيقية للتغيير, خاصة من يتوقع أن يختار للتدريس بالمدارس العلمية دون رغبته, كما سيتذمر من زيادة المادة العلمية في مقررات المساق كالرياضيات فيزياء والكيمياء أحياء والحاسب الآلي , وأن العودة عندها ستكون مكلفة بالنسبة له .
مديري المدارس: يقاوم عادة مديري المدارس الدخول في الأنظمة التي تستخدم التقنية بشكل أساسي وهم إما كبار في السن لا يرغبون مجاراة التقنية أو كسالى يحبون الأعمال التقليدية ويعارضون التغيير ويسيرون على قاعدة "الله لا يغير علينا" لنزعتهم للرضا الذاتي .
الإشراف التربوي: الخاسر الأكبر في العملية هذه هم المشرفون التربويون فهم المقاومة الكبرى ,حيث سيلغى الدور الريادي الذي كانوا يقومون به ولن تحتاج المدرسة العلمية لأي مشرف تربوي حيث سيتولى المشرف المقيم عملية مساندة المعلمين حسب التخصص الذي يحتاجونه وهو جزء من النظام في هذه الحالة وليس دخيل عليه.
المصدر الثالث:المصادر المؤسساتية للمقاومة وهي المنظمات التي تسعى لإحباط التغيير .
لابد من إقناع المسئولين و أصحاب القرار أياً كان موقعهم بأن التغيير في مصلحة العملية التعليمية والتربوية والوطنية ,وأنه خيار استراتيجي لا يمكن القبول بغيره, للارتقاء لمصاف الدول المتقدمة ما يكفل المنافسة على المستوى الدولي سواء في المسابقات السنوية التي تقام أو على مستوى الخريجين الذين ستؤهلهم هذه المدرسة للالتحاق بالجامعات المرموقة دون الحاجة لدورات وسنوات تحضيرية يلتحقون بها.
إدارة التربية والتعليم: يحرص بعض مديري التربية والتعليم على الاستحواذ على المرافق التعليمية بالمنطقة ليس للسعي للتكامل بينها وتطويرها أو لمساعدتها للقيام بالدور المأمول منها, لكنها نزوة حب التملك التي لا تفارقنا جميعا وهذه المدارس نريد تحريرها من هذه المعضلة .
القيادة العليا في الوزارة:
- للجمود والنمطية فوجود آلية عمل لهذه المدارس تخصها دون غيرها من مدارس التعليم العام يسبب ازدواجية في العمل لدى القادة بالوزارة مما يجعلهم لا يشجعون هذا النوع من البرامج بل و معارضته.
-من جهة هناك ما يسمى ثبات المصالح فأن هذا النوع من التغيير يتعارض مع خصائصهم البشرية فلا يرغبون أن تسحب الصلاحيات من بين أيديهم حتى لا يقل نفوذهم , كما يرفضون إسناد المهام لآخرين فقد ينجح المشروع نجاح يحسب عليهم لفشلهم في تحقيق نجاح قبله.
-المصروف المالي الذي يترتب على زيادة عدد سنوات الدراسة بالفصول الزائدة عن نظيراتها من المدارس.
6/3-مبادئ التعامل مع المقاومة التي ستستخدم في المشروع:
- توضيح فكرة التغيير في هذه المدارس للجميع سواء العاملين بالمدارس أو المجتمع المحلي أو الإدارة العليا .
- الوعد بإغلاق فجوة الأداء بعد تطبيق التغيير.
- توزيع خطة التغيير على جميع المهتمين ووضع نسخة منها بموقع المشروع على الشبكة العنكبوتية.
- وضع خطة للرجوع عن التغيير إذا لزم الأمر.
- تفهم وجهات نظر المقاومة واعتبارها بناءه .
- التقليل في البناء الهرمي للمنظمة المشرفة على هذا النوع من التعليم وذلك للتقليل من البيروقراطية المقيتة.
القوى المؤثرة في التغيير
5/1-القوى المؤثرة في التغيير :
5/ 2-قوى المقاومة : يتوقع أن يجد التغيير مقاومة تتمثل في : المعلمين – أولياء الأمور – مديري المدارس – الإشراف التربوي – إدارة التربية و التعليم - القيادة العليا في الوزارة .
5/ 3-قوى مناصرة للتغيير: يتوقع وجود قوى مناصرة للتغيير : من نفس الشرائح السابقة: المعلمين – أولياء الأمور – القادة(مديري مدارس متميزين ) – الإشراف التربوي – إدارة التربية و التعليم - القيادة العليا في الوزارة ).
5/ 2-قوى المقاومة : يتوقع أن يجد التغيير مقاومة تتمثل في : المعلمين – أولياء الأمور – مديري المدارس – الإشراف التربوي – إدارة التربية و التعليم - القيادة العليا في الوزارة .
5/ 3-قوى مناصرة للتغيير: يتوقع وجود قوى مناصرة للتغيير : من نفس الشرائح السابقة: المعلمين – أولياء الأمور – القادة(مديري مدارس متميزين ) – الإشراف التربوي – إدارة التربية و التعليم - القيادة العليا في الوزارة ).
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)
المشاركات
